Власники зареєстрованої інвестиційної консалтингової фірми, які визначили потенційного наступника, ніколи не можуть делегувати завдання наступному поколінню фінансових радників, які залишають фірму.
Обробка контенту
І п’ять експертів з планування наступності в RIAs та інших консультативних практиках кажуть, що це поширена проблема, яка доповнює численні проблеми щодо того, як галузь замінить понад 100 000 радників, які, як очікується, підуть на пенсію в наступне десятиліття, і задовольнить зростаючий попит споживачів на якісні поради.
За словами Мітчелла «Мітча» Фенімора, Ланкастер, штат Пенсильванія, лідера ринку Кемп-Хілл, штат Пенсільванія, фірми RIA, потенційні потенційні клієнти потребують розумного спілкування, кар’єрних шляхів і стратегій компенсації капіталу, а також розуміння багатьох доступних джерел капіталу та типів транзакцій.
Як колишній інвестиційний банкір, який також консультує власників бізнесу в багатьох галузях щодо їхніх планів успадкування, Фенімор сказав, що власники наступного покоління часто залишають компанію після «додаткового головного болю», пов’язаного з її керуванням, потенційно високої ціни на акції або навіть не дізнавшись від засновника про те, що одного дня вони можуть взяти на себе управління. В одному з інтерв’ю він сказав, що багато хто «переїде в нову компанію», а не залишиться, навіть якщо вони можуть заробити гроші як спадкоємці.
«Чому я хочу нести цей тягар, коли мене цілком влаштовує спосіб життя, яким я живу, і гроші, які я заробляю?» — сказав Фенімор. «Чим швидше ви це зробите в плануванні преемності, тим краще вам буде. Ось де справжні гроші, якщо ви ними володієте».
Останні цифри та можливі рішення
Незважаючи на те, що лідери галузі говорили про такі недоліки планів успадкування управління капіталом, більшість існуючих досліджень показують, що вони ще не подолали їх.
З групи з сотень консультантів, опитаних цього літа компаніями Edward Jones і Morning Consult, лише 42% сказали, що завершили план успадкування з повною документацією та юридичними вимогами, повідомили компанії раніше цього місяця. У той час як 86% молодших радників висловили зацікавленість у тому, щоб перейняти усталені практики від засновників, що виходять на пенсію, лише 38% старших радників, які, як очікується, перейдуть на іншу посаду протягом п’яти років, визначили наступника.
Але найпоширенішими перешкодами вони назвали складність планування спадкоємності та емоційні перешкоди, пов’язані з передачею свого успадкованого бізнесу. Зі свого боку, молодші консультанти сказали, що більше навчальних ресурсів, просте керівництво та тверда підтримка, а також усталена структура для будь-якої відповідної програми чи переходу допоможуть їм успадкувати бізнес.
Але консультанти та інші спеціалісти галузі за останні роки звикли до такої статистики. І якщо перефразувати популярну в галузі аксіому, то компанії, які вирішили свої конкретні проблеми з плануванням спадкоємності, зламали код лише в конкретній галузевій компанії з десятками тисяч людей.
Щоб уникнути пастки, коли засновники залишаються біля славетного вівтаря, Фенімор та інші експерти рекомендують RIA та іншим власникам консультативних практик:
- Чітко обговоріть планування спадкоємності зі своїм радником наступного покоління, навіть якщо немає конкретного графіка переходу.
- Забудьте про те, щоб чекати виконання плану наступності за кілька років до виходу на пенсію, враховуючи, що переведення всередину зазвичай триває десятиліття чи більше.
- Переконайтеся, що вони розробили плани компенсації власного капіталу та шляхи кар’єрного зростання для консультантів, які допоможуть утримати їх у команді надовго та зробити бізнес більш цінним.
- Коли настане відповідний час, створіть структуру фінансування капіталу, яка не залишатиме провідних радників з питань кар’єри за одноразову суму чи позику, на повернення якої можуть знадобитися десятиліття.
За словами Джулі Геніак, тренера-консультанта, яка є віце-президентом з практичних ідей компанії з управління активами Hartford Funds, комунікаційний компонент переважає над усіма іншими факторами. Часто Геняк бачить, як наступники залишають свою компанію просто «тому що вони не розуміють», що є можливість взяти на себе управління, у випадку, коли «брехня трактується негативно», і вони бачать більш чіткий шлях для просування в іншому місці, сказав він.
Хоча ця тема є «дуже емоційною розмовою для досвідченого радника», вони повинні знати, що спадкоємцям «не потрібна кожна відповідь, їм просто потрібні якісь докази того, що є план і бажання обговорювати», сказав він. І це можна не помітити в багатьох інших важливих розмовах навколо, наприклад, вартості чи капіталу.
“Це має бути спосіб, за допомогою якого ви повільно вникаєте в ці речі”, – сказав Геняк. «Вони витрачають мало часу на обговорення майбутнього залучених людей, і я завжди кажу, що ви можете створити найкрасивішу угоду купівлі-продажу, але якщо ваш наступник вийде з дверей, жодна з цих деталей не має значення».
Ви зробили це по-своєму, нехай хтось інший зробить це по-своєму
Стівен Тенні, засновник консалтингової та коучингової фірми Grandview & Company і автор книги: «Хоча засновники зазвичай розуміють, що їм потрібні радники наступного покоління, вони також хвилюються про те, щоб передати або продати акції G-2, перш ніж вони будуть готові, перш ніж дізнаються, чи є вони справжнім наступником».
Ця подовжена злітно-посадкова смуга може звільнити простір для спілкування з інвестиційними банкірами чи іншими професіоналами, щоб узгодити такі деталі, як права голосу акціонерів або операційні угоди, які передають капітал без зміни повсякденних операційних рішень. Засновники повинні «дати поштовх G-2 і використовувати сучасні підходи», а наступники повинні «подивитися на G-1 і визнати, що вони мають безцінні знання, і вони повинні зробити все можливе, щоб засвоїти ці знання».
Досягнення такого взаєморозуміння передбачає часті дискусії, які розкривають усі можливі проблеми в плані, що постійно розвивається. Тому засновникам, можливо, доведеться погодитися з тим, що вони передають контроль комусь іншому.
«Вони займаються цим протягом трьох десятиліть або більше. Вони досягли успіху, і вони бояться, що наступне покоління цього не зробить або не зробить. Коли вони відкинуть своє его і зрозуміють, що може бути кращий спосіб робити речі, і дозволять G-2 навчитися це робити, вони можуть отримати великі винагороди», — сказав Тенні. «Я постійно бачу це, коли G-1 тримає різні обов’язки в компанії дуже, дуже жорстко, і є дуже мало можливостей для виконання завдань. Це потрібно робити так, як їм потрібно».
На жаль, за словами Ханни Мур, засновниці Amplified Planning, тренінгової компанії, яка проводить програму екстернатури для спеціалістів з планування, і Річардсона, штат Техас, RIA Guiding Wealth, галузь залишається сценарієм «тонути або пливти» для багатьох консультантів на початку кар’єри. Хоча «шлях кар’єри дивовижний», сказав Мур, багатьом компаніям зараз потрібен «шлях навчання, який відповідає кар’єрі». Більше розуміння першого не призвело до другого.
«Те, що працювало для нас 10 років тому з точки зору нашого підходу до талантів, сьогодні не працюватиме», — сказав Мур. «Ми бачимо, що ми можемо запровадити нове планування, але менеджерів потрібно навчити керувати своїми командами».
Перехід від наміру до конкретного плану
Прямо зараз риторика про спадкоємність у всій галузі може «швидко намалювати G-1 як лиходія», — сказав Скотт Лік, директор з розвитку бізнесу в галузевій консалтинговій компанії FP Transitions. Наприклад, Лік сказав, що не розглядатиме «будь-кого, хто пропрацював в організації менше п’яти років, як власника», і що він бачив, як ці потенційні наступники залишали компанії, коли відбувалися принаймні неформальні дискусії.
Однак їм «набридло бовтати моркву», щоб сказати своєму роботодавцю, що «вони не хочуть йти, але я це зроблю, якщо доведеться», — сказав Лік. У бібліотеці вашої компанії, онлайн-довідниках із спадкоємності та
“Це абсолютно проблема. Ми бачимо це весь час”, – сказав Лік. «Це те, до чого багато компаній ніколи не доходять. Є туманне очікування, що в якийсь момент, одного дня, це станеться, і вони все відкладають і відкладають».
Такі стратегії фінансування, як передача 10% капіталу компанії наступнику перед укладенням угоди із зовнішнім інвестором або домовленості про обмін із більшою компанією в рамках зовнішнього придбання, можуть підвищити їхні шанси, зазначив Лік. І призначення кількох наступників, а не одного, може допомогти процесу переходу, сказав Фенімор.
Такі рішення можуть викликати занепокоєння щодо спадкоємства, наприклад: «Чому я фінансую відставку цього хлопця?» а засновник турбується про «ідею, що одна особа повинна взяти на себе повну відповідальність за керівництво». Але жодна зі сторін не досягне цього, не зібравшись разом, щоб поділитися своїми поглядами на виклики, які постають перед компанією та галуззю в цілому.
«Я думаю, що іноді існує різниця між тим, хто є власником обшуку, і тим, хто є покупцем, спадкоємцем обшуку», — сказав Фенімор. «Існує різниця між тим, як покупець поводиться з товаром, і тим, як з ним звертається продавець».
